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La (in)efectividad de la "contraoferta"

04 de septiembre, 2020

Carla García-Mori Cortés

Dado que vivimos en un mundo que incita al cambio acelerado, los expertos en selección de personal ponen cada vez más su foco de interés en aquellos profesionales que cuentan con carreras laborales donde prima la diversidad de experiencias, siempre y cuando exista, por un lado, una coherencia entre la trayectoria y el objetivo profesional a seguir y, por otro lado, que el paso de una a otra empresa esté razonablemente justificado.

Atrás queda eso del trabajo para toda la vida. De hecho, no es de extrañar que la meta del profesional actual esté precisamente en el cambio constante, en la necesidad y la ambición de aspirar a más; en definitiva, en la autorealización a toda costa.

En este escenario de constante movimiento, la rotación de puestos se ha hecho más y más frecuente en las organizaciones. En ocasiones, existen señales previas que alertan y lanzan preavisos de que algo no está funcionando como debería, pero, en otras, la salida de profesionales coge totalmente por sorpresa a los mánagers de las compañías. Y es en ese momento cuando hay que tomar decisiones: el líder de equipo debe debatirse entre ofrecer una contraoferta a modo de retención del talento o, por el contrario, aceptar la situación y, por tanto, comenzar a poner en marcha otras medidas para “sacar adelante” el departamento.

Teniendo en cuenta ambos enfoques (trabajador y empresario), me gustaría hacer algunas reflexiones que se me vienen a la cabeza en tales circunstancias:

  • Desde el punto de vista del empleado¿espera éste estratégicamente recibir una contraoferta? De ser cierto, el trabajador estaría aprovechándose de la “contraoferta” ya que, para él, sería un medio para conseguir un fin: acelerar su carrera profesional. Pero, ¿es una medida efectiva? Tampoco podemos olvidar el riesgo que corre el empleado por el simple hecho de que la “esperada” contraoferta nunca llegue, lo que implicaría la pérdida del empleo sin opción a recibir una propuesta mejorada.
  • Si, por el contrario, nos ponemos en el lugar del empresario, hacer una contraoferta le haría a la empresa no sólo estar en una posición de inferioridad frente al candidato, sino que también sería como admitir que las condiciones con las que inicialmente al empleado contaba no eran las que realmente le corresponderían. Pero, ¿resulta efectivo lanzar una contraoferta a alguien que ha corrido el riesgo de poner un pie fuera de la empresa? ¿hasta qué punto el compromiso del profesional hacia la organización queda en entredicho? Resulta necesario hacer hincapié en el hecho de que hacer una contraoferta en una situación concreta sienta un precedente de cara al resto del departamento; es decir, el líder de equipo puede encontrarse en la incómoda situación de tener que justificar dicha propuesta de contraoferta, ya que otro profesional en una misma situación puede reclamar (justamente) las mismas condiciones.

Si ponemos todas las cartas encima de la mesa y nos centramos en el aspecto más puramente económico, atendiendo a la rentabilidad de recursos, la decisión de la empresa, más allá del impacto emocional y psicológico que provoque la contraoferta para el receptor (y, como consecuencia, para el resto del equipo) pasa por medir si el coste que el empleado supone para la empresa (con la correspondiente subida de salario), es mayor que el coste que supondría formar a una persona nueva a quien, como mínimo, se le exigiría un compromiso mayor para evitar contar con situaciones similares a futuro.

Tras estas reflexiones, volvamos al punto de partida: ¿resulta una contraoferta efectiva?

 

 

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